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トピックス -企業家倶楽部

2015年01月16日

選択と集中で一点突破最強の逸品を世に送り出す/ジャパネットたかたの強さの秘密

企業家倶楽部2015年1/2月号 ジャパネットたかた特集第2部


福岡市中央区のコールセンター2015年から新体制へと変わるジャパネットたかた。創業者の髙田明が抜けることで生じる穴は小さくない。しかし、次世代を担う社員たちは育ってきている。番組制作、商品づくり、コールセンター・・・自前主義で臨機応変かつ迅速に対応しつつ、選択と集中によってターゲットを絞ることで「最強の逸品」を世に送り出し続ける。未来へと羽ばたく彼らが武器とすべきは何か。その核心に迫る。

(文中敬称略)



まるで戦争のような受注現場

 11月24日、福岡市中央区薬院のとある高層ビルで「戦争」が繰り広げられていた。ただ、鳴り止まないのは銃声ではなく、電話の着信音。通話を終えたスタッフは、すぐ次の電話にかじりつく。

 それもそのはず。この日はジャパネットの「チャレンジデー」だったのだ。テレビはもちろん、インターネットやチラシまで、ジャパネットたかたの誇る「メディアミックス」の力を大いに生かし、一商品を徹底的に売る。当日24時ちょうどまで限定価格が適用され、それ以降は1秒遅れただけでも販売しないとあって、お客からの電注文が殺到していた。

 ジャパネットのコールセンターは、クレームへの対応を主目的とするお客様相談型の電話受付とはわけが違う。まさに、ここが受注の現場なのだ。

 ジャパネットはテレビショッピングがおなじみだが、50~70代にフォーカスしているため、チラシなどの紙媒体も有力だ。そうした世代をターゲットにしている分、コールセンターに力が入るのもうなづける。

 フロアにはパソコンを備えた席がズラリと並び、300人体制で大事なお客の注文を受け付ける。エリアごとに商品群の担当が分かれており、その周りをスーパーバイザーが巡回。商品の詳しい質問など、自分だけで対応するのが難しい場合は、手を挙げれば彼らが援護に回る。

 中央部には、一段高くなっているコーナー。ここが司令塔となり、各エリアに適切な指示を飛ばす。どのテーブルで誰が何分話しているかも全てチェックできるので、異様に長時間の通話など問題が発生している可能性の高いスタッフがいれば、手を差し伸べる。

 パソコンの中には、顧客との会話を自動で文字に起こしていくソフトが入っているものもある。さすがに精度は完璧というわけにはいかないが、会話の中から「支払い」「故障」などといった重要なキーワードを拾い、どのような文脈で疑問が生じているかを分析。次の応対に役立てようと言うわけだ。

 このように、コールセンターは個人情報の宝庫とあって、内部は厳重だ。社員は皆、ドアを開けるために毎回センサーに向かって自分の両目を認証させなければならない。以前、情報漏えいで煮え湯を飲んだ経験は、確かに糧となって生きている。



不夜城が売り上げを支える

 ここで働くパート・アルバイトのスタッフの中には、コールセンター業務が初めてという人も少なくない。しかし前述の通り、ここはただのコールセンターにあらず。ジャパネットの総力を結集して行った営業活動の最終ゴールと言える受注現場だ。

 お客は、電話をかけてくるからには買いたいという気持ちが高まっている。しかし、コールセンターでの応対一つで、その気持ちに穴を空けてしまうことにもなりかねない。お客の購買意欲が削がれる最たる原因は「電話応対での不備」だという。モチベーションを保ったまま購入してもらえるか否かは、スタッフの双肩にかかっているのだ。

 このためコールセンターでは2週間にわたり、厳しい受注研修を行っている。これを修了しなければ、お客への対応には回ることはできない。商品知識や取り扱い方法を熟知したスタッフたちが、お客の不安な点や商品の使い方など、あらゆる要望を聞き、明快に答えることで、スムーズな受注を実現している。

 まさに不夜城。彼らが24時間休むことなく臨戦態勢を取っているからこそ、ジャパネットの売り上げが成り立っている。インターネットが普及した現在にあっても、受注の大部分が電話というから、ジャパネットの売り上げの大半は彼らが支えていると言って過言では無い。



本番5分前に商品変更

 これだけの受注を生み出す現場では、何が起きていたのか。話をチャレンジデー当日に戻し、今度は佐世保本社に目を向けてみよう。

 午前9時半、ジャパネットたかたの佐世保本社では、スタッフが慌ただしく動き回っていた。本番5分前にはロビーの一角に社長の髙田明が姿を現す。

 準備も整い、時間通りに番組がスタート。「本日はジャパネットたかたの・・・チャレンジデー!」

 他のMC陣と共に、元気よくチャレンジデーの趣旨を説明し終えた髙田は、映像が切れるや否や、小走りでスタジオへと駆け込んだ。スタッフもそれに続く。「残り40秒!」

 秒単位でカウントがなされ、すぐに最初の商品紹介の放送が始まった。

 今回の限定商品はダイソンのクリーナー。皆が憧れる「吸引力の衰えないただ一つの掃除機」である。髙田もさることながら、一緒にMCをしている女性もマイク無しですごい声量だ。髙田の進行に合わせ、ダイソンの掃除機がいかに使いやすいか、一目で分かるように実演する。

 周りを囲むスタッフの動きのキレも見ものだ。抜群のカメラワークでMCと商品を捉えるカメラマンをはじめ、残り時間のカウントを取る者、最も見栄えの良いように商品を配置する者、スタジオ全体が一体となって番組が出来ている。

 実はこのチャレンジデー、副社長である髙田旭人の提案だ。社長の明は当初難色を示したが、蓋を開ければ大成功。今ではノリノリで冗談も飛ばす。

 そんな髙田に一人のスーパーバイザーが駆け寄ってきた。「社長、ハンディタイプのクリーナーなのですが、ここを押すとすぐに中のゴミが捨てられて便利なんです。どうやって捨てればいいのか問い合わせが来ましたので、次回からこちらもご説明ください」「なるほど。ここをポンッと押せばいいわけね」

 髙田は2、3度、実際にやってみて確認すると、再びカメラの前へ。ダイソンの掃除機を紹介する次の放送からは、ゴミを捨てる実演を見事に追加していった。

 このように、1回目の放送で改善点が見つかると、すぐにプレゼンターまで報告が上がり、次回から適宜修正される。前述のコールセンターに届いた問い合わせ内容が、即時反映されるのが生放送の醍醐味だ。

 時間が押していれば、流す予定だったVTRをカットするなどして調整する。そうした状況判断も、髙田が画面外にいる何十秒かの間にスタッフから報告が上がり、髙田は何事も無かったかのように司会を合わせる。

 一度など、扱う商品自体を本番5分前に変えてしまったこともある。全ては、お客のニーズに最大限応えるため。臨機応変の対応力には感服せざるを得ない。スタジオからコールセンターまで全て自前で運営しているからこそ、こうしたスピード感を出すことが可能となっている。



1度の放送で1000件受注

 モノの先にあるコトを売る。「買っていただいたモノが、その方の人生をどれだけ変えられるか」を常に意識しているという髙田。その熱の伝達者がMCであり、多くのプレゼンターが育ってはきているものの、やはり現時点では髙田の存在が大きいだろう。

 放送が終わり、自分の出番が空いた時でも髙田は緊張を崩さない。先ほどまでの笑顔と打って変わり、引き締まった表情でスタッフたちと反省点を洗い出す。休憩と呼べる時間はほとんど無いが、「これくらい慣れたものです」と髙田は余裕の表情だ。

 1度目の録画を再び流すわけではない。毎回がぶっつけ本番の生放送。伝える思いは同じだが、反応の良かった冗談は別の商品でも使うなど、細かい試行錯誤を繰り返す。

 このように慌ただしい本番中でも、現場のMCとスタッフは皆、事あるごとに上から吊るされたスクリーンに見入る。画面上には一つの円グラフ。こには通話中、待機中、離席中といったコールセンターの状態が色分けで表示され、その数は刻々と変化し続けている。

 髙田がダイソンの掃除機を紹介した折には、「通話中」が200件から500件にまで激増。それが、コールセンターの「戦争状態」に繋がっていたというわけだ。

 髙田が出演すると、1000件もの電話が殺到することもある。家電量販店で一つの商品に1000人もの人が押し寄せることがあるだろうか。それが5万円の商品ならば、1度に5000万円を売り上げた計算だ。わざわざ電話番号を打って積極的に注文が来るのだから、ジャパネットで売るということがいかにすごいか分かるだろう。


 1度の放送で1000件受注

戦略的に商品選び

 MCが情熱的に伝えることで、多くの消費者がジャパネットのコールセンターに電話注文をする。しかし、これだけ売れるのは、商品が良質であることも大きいだろう。むしろ、一番商品に対して熱い思いを持っているのは実はバイヤーかもしれない。では、テレで紹介される商品はどのように決められているのか。

 あれだけの量をさばくジャパネットのテレビショッピングだ。商品の提案自体は、東京オフィスの打ち合わせ室がアポイントで毎日全て埋まってしまうくらい来る。その中で、商品開発本部の宮岡哲平は、売れるポイントについて「ジャパネットの売り方とマッチするかどうかを見ている」と説く。

 ジャパネットの特長として、分割金利手数料や下取りが無料になるというサービスがある。そうしたサービスに当てはまる程、自社の強みを生かせる商品ということになる。

 あとは、例えばエアコンと冷蔵庫のような違いに着目する。これらは同じ白物家電だが、冷蔵庫が家庭に1台あれば十分なのに対し、エアコンは複数あるのが一般的だ。複数持っていて普通な商品は、当然市場規模が大きくなるため、売れやすさに直結する。

 もちろん、お客に伝えやすいかも重要だ。瞬間的に理解できる機能かどうかが分かれ目。例えば、ケルヒャーの高圧洗浄機は瞬間的にドロ汚れを落とすことができる。その実演を映像で見せれば、説得力は抜群だ。

 価格も戦略的に考えている。数が動くのは1万円を切る商品。ただ、価格は低すぎてもよくない。例えば5000円では利益を確保するために何個も売らなければならないからだ。

 統計的に、大ヒットする商品は2~3万円のものが多い。通信販売でも買いやすく、分割手数料無料のメリットも出せて、しかも設置がいらないとなれば、条件としては最高だ。布団クリーナー「レイコップ」は、まさにこれに合致している。



コンセプト変更のみで爆発的にヒット


 そうして選ばれた商品でも、売り方一つで明暗が分かれることはよくある。

 累計100万台以上を売り、今やジャパネットの一大看板商品となった布団クリーナー「レイコップ」。しかし、当初はここまでの逸品になろうとは誰も予想していなかった。

 実はこの商品、「いろんな箇所を掃除できる」というのが最初に掲げられた謳い文句だったのである。布団はもちろん、カーペットにも、まな板にすら使える。しかし、売り上げは思うように伸びない。そこで「布団専用」と銘打ったところ、全く同じ商品にも関わらず、これまでの数十倍にまで爆発的に売れ行きが膨らんだのであった。

 価格は2万円ほどのこの商品。掃除機としては適正でも布団専用クリーナーとしては高いようにも思える。しかし、用途の幅を広くし過ぎて売れないという一見矛盾した現象は、マーケティングにおいてはしばしばあることなのだ。「何にでも使える」と言われても、消費者としては「何に使っていいか分からない」という状態が発生する。電子機器の機能を吸収したスマートフォンが普及する中でも、単独の機能を重視し、自分が納得した商品を買いたいと考える層は確かに存在している。


コンセプト変更のみで爆発的にヒット

メーカーと二人三脚で商品開発

 ジャパネットは商品を選ぶだけでは無い。最もお客に適した形に仕上がるよう、メーカーと共に日々改良を重ねている。

 改良には、大きく分けて二つの方法がある。

 まずは予測。ジャパネットが積み上げてきたノウハウで、商品の外観、機能、値段などからテレビショッピングで売れるか否かを判断する。

 メーカーは機能を足して値段を上げたいという志向が強いため、「我が社の商品は非常に高性能なので、あれもこれもできる」といったプレゼンを受けることもしばしば。しかし、あまりにハイスペックな内容を矢継ぎ早に説明しても玉虫色になってしまう。

 むしろ、機能を減らしてその分値段を抑える方向に動いた方がいいことは多々あり、「その機能は必要ありませんから、もっと簡単にして使いやすさを押しましょう」と説く。

 もう一つはお客からの声。前述のコールセンターは、お客からの要望がデータベースとして集積されている言わば「宝の山」である。これを商品に即時反映させていくのだ。

 逸品を選び、予測の精度を高めて投入し、さらにお客からの声で軌道修正を行うことで、手堅く結果を出している。

 レイコップと並びジャパネットの主力商品となっている東芝の掃除機「トルネオ」の場合を例にとってみよう。

 最初の商談時、持ち込まれた初号機を見た宮岡は「とてもテレビショッピング向きではない色をしている」と思った。ぼんやりしたグレーとパステル調で、確かに可愛らしいのだが、インパクトに欠ける。見た目が美しくテレビにも映える色は、相場が赤と決まっている。そうしたノウハウから、テレビショッピング向けに修正を加えた。

 次に、お客からどういった内容のクレームが来ているかを全て洗い、物理的に壊れやすい部分を強化するなど、カイゼンを積み重ねていった。見た目こそ変わっていないが、現在のトルネオは100カ所以上もの修正を繰り返して誕生したヒット商品なのだ。この改良は今でも続いていると言うから、その徹底の程が分かる。

 こうして作られた商品は「ジャパネット仕様」。特に爆発的に売れ始めたタイミング以降、市場に同じ製品は無い。メーカーとしても市場からのニーズを汲み取れるため、家電量販店などで売る通常の製品にも改善を加えられてwin-winの関係が築けている。



最強の逸品で勝負

 これまでは、テレビとパソコンという2つの柱がジャパネットの主力商品の座を占めていた。売り上げが1700億円を超えた2010年12月期は、7割がその2部門だったというから驚きだ。

 しかし、テレビの特需が終わり、パソコンもタブレットに押される中で、これら以外のカテゴリをより成長させていく必要性に迫られた。そうした中で出てきたのが、レイコップ、トルネオというクリーナーである。

 ジャパネットは店舗を持っておらず、販売員を擁しているわけでも、物流拠点を全国に張り巡らせているわけでもない。この状況下においては、同じカテゴリの製品を何種類も売るより、最も人気な商品を大量に売った方が得策だ。

 ただし、商品を選ぶ際には細心の注意を払うし、メーカーとタッグを組んで「最強の逸品」に仕上げる。選択と集中をし、少品種多量販売。これがジャパネットにおける経営の神髄だ。

 数少ないものを徹底的に売ることで、制作、バイヤーが特化できる上、仕入れの際のディスカウントも大きい。さらにアフターサービスや物流も強化できる。同じサイズのものをまとめて出荷する方が効率もいいし、コールセンターへの問い合わせも一つの商品についてだけ来る方がミスを抑えられる。



ターゲットも選択・集中

 選択と集中を行うのは商品だけではない。ターゲットとなるお客もまた、絞り込んでいる。髙田旭人も「ターゲットは狭いからこそ具体的に手が打てる。それをむやみに広げてしまうと見失う」と語る。

 彼らがフォーカスするのは、50?70代のシニア層。「良い商品は欲しいが、詳細についてはよく分からない」という人たちに代わり、商品を選んでくる。進んだ分だけ全ての機能を取り入れていく商品よりも、本当に便利な機能だけ取り入れて商品に反映させていくのがジャパネット流だ。そうしたこともあり、ファン層からは絶対的な信頼を置かれている。

 そのコンセプトは、サイトの作りにまで貫かれている。通常のサイトならば、お客に中を回遊してもらって様々な商品を見てもらいつつ、ページビューを稼ぐことで広告収入を得たいところ。だが彼らは、一人当たりのページビューが少なく、一度で買ってもらえることを是としているのだ。

 ジャパネットのサイトは商品を選ぶ目的では作っているわけではない。ネットであっても各カテゴリに絞り込んだ商品を徹底して売っていく。商品数を広げて、自分で選びたい人向けにロングテールで売るのはアマゾンや楽天に任せるというわけだ。


ターゲットも選択・集中

家族のような会社

 2015年から新体制となるジャパネットたかただが、創業者である髙田明の築いた社風も、守っていきたい強みの一つだろう。社員のことを我が子のように接する明の雰囲気が全社に伝わり、一体感を生んでいる。

 これまでは創業期という位置付けだったため、風土を守るための目立った仕組みは無かったが、今後はそうしたものも作っていく構えだ。

 アットホームな雰囲気は、300?400人規模で毎年行くという社員旅行からも想像できる。これも明が宣言して始めたもので、これまでハワイ、シンガポール、ニューカレドニア、ラスベガスなど、様々な場所に社員総出で旅してきた。忘年会も盛大に、500?600名単位で行う。

 こうしたイベントが社内結婚のきっかけになることも多く、結婚式はなんと年に7?8組。累計すれば、これまでに数えきれないくらいの夫婦が誕生しているというから驚きだ。ジャパネットが本社の近くに建てた体育館では、毎年子ども会が開かれ、300?400人が集まって楽しむ。会社全体が、まるで一つの家族のようだ。



ジャパネットの挑戦は続く

 アットホームな雰囲気のジャパネットだが、変化に適応し、新しいことにチャレンジしていく企業家精神もまた、創業者の髙田明から受け継いでいる。

 まずは商品群。テレビの需要が落ち込んで以降、家電以外の商品を広げようと、意図的に商材を増やしつつある。マッサージチェア、ウォーキングシューズ、暖かい肌着、エアコンなどは特に動きが良く、最近ではカニまで売っている。

 何も「モノ」にこだわる必要もない。旅行や保険といったサービスから物件や不動産まで、テレビショッピングで販売できない道理は無いのだ。商品の幅は広げつつ、各カテゴリにおける最強の逸品に特化して売っていく。

 アフターサービスも、これから注力していきたい事柄の一つだ。コールセンターには今でもメーカーから派遣さてきて常駐しているスタッフがいるものの、まだ甘いというのがジャパネットの認識。「最終的にはここで修理まで行いたい」と髙田旭人は意欲的だ。現状ではメーカーに修理を依頼して、お客の手元まで戻すのに約2週間かかる。これを2ー3日中に自社で修理して届けられるようにしたいという。

 メーカーのサポートが終わって何年経っても、ジャパネットで買った商品に関しては修理ができるといった体制が理想。将来的には、「コールセンター」という呼び名に違和感を生じさせるくらいの変化が訪れるかもしれない。

 さらに、商品の当日配送も視野に入れる。全商品、全地域となると難しいが、そこもやはりバランスを取って選択と集中を行うことで、効率よく経営資源を投下すれば十分に可能だと踏む。

 



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